前几天我一个干财务的同行来找我吐槽：明明投入了大量的时间和精力倍顺网，却说不清业务真实的健康状况；每天看着报表和业绩曲线，但总是搞不懂什么意思。
其实啊，他这种情况就是没把经营分析做好。
要知道，经营分析可不是看报表盯业绩这么简单，经营分析本质上是一个持续循环的管理闭环，要是做不好，它还能持续下去吗？
今天我就来分享个干货，带你深入了解经营分析的目的、分析维度和痛点，帮你建一个完整的分析框架。
一、经营分析的目的
你可能会问，我每天看报表、盯业绩，这不就是在做分析吗？不完全是。经营分析的目的，远不止是看数据，它的核心目的有三个：
01倍顺网
看清现状
要看公司这个月收入是多少？利润如何？但更重要的是，你要知道这些数字更深层次的意义：收入增长，是因为新客户多了，还是老客户买得更多了？利润下降，是成本失控了，还是市场降价了？
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洞察根因
发现了问题只是第一步，比如你发现销售费用超标了，那为什么超标？是某个销售团队为了冲业绩疯狂报销？还是某个市场推广活动投入产出比太低？追根溯源，找到那个最本质的原因，你才能对症下药。
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指引未来
基于前面的发现和洞察，我们要做出决策，调整行动。是应该砍掉不盈利的产品线？还是应该加大对某个高潜力区域的投入？经营分析的价值，最终要体现在这些能推动公司向前走的决策和行动上。
用过来人的经验告诉你，经营分析不是一项任务，不是做做样子，它是一种持续循环的管理动作：了解现状->发现问题->分析原因->制定策略->落地执行->再看结果。你懂我意思吗？它是一个闭环。
那么，明确了目的，接下来我们看看具体要从哪些维度切入，才能把这个闭环跑通。
二、经营分析的四个核心维度
要完成上面说的闭环，我们需要从几个关键的维度去切入。这四个维度构成了经营分析的主体框架，它们是：收入、费用、投资和资源配置。
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维度一：收入分析
收入是公司的命脉，分析收入，我们不能只看一个总数。你需要把它拆解，拆得越细，看得越清。
按产品/服务线拆解： 哪个产品是你的现金牛？哪个是明星产品？哪个是拖后腿的？算出每个产品的收入占比和增长率。按客户群体拆解： 收入来自新客户还是老客户？大客户贡献了多少？散客贡献了多少？老客户的复购率怎么样？这直接关系到你的客户健康度。按销售渠道拆解： 线上官网卖得好，还是哪个平台？线下直营店和经销商，哪个贡献更大？不同渠道的增速如何？按区域市场拆解： 华北、华南、华东，哪个市场是主力？哪个市场有爆发潜力？海外市场进展如何？这些数据要怎么看？
可以借助数据分析工具搭建一个可视化图表，比如我这里用的是FineBI搭建的这套销售收入分析看板图，这上面的数据直接照着上面这四个维度拆解，这样数据就很清楚了。我把这套模板放在这里，改个参数就能套用，大家可以上手试试：https://s.fanruan.com/cogp4（复制到浏览器打开）
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光看收入还不够，你必须结合着“量”和“价”来看。比如说，总收入增长了，是因为销量上去了，还是因为产品涨价了？或者是两者共同作用？如果销量没变，收入增长全靠涨价，那你就要警惕了，这可能意味着市场渗透遇到了瓶颈。
简单来说，收入分析做透了，你就能清晰地知道，你的增长引擎到底在哪里，未来应该往哪个方向发力。
知道了钱从哪里来，紧接着就要问：钱花到哪里去了？这就引出了我们的第二个维度。
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维度二：费用分析
赚来的钱，不能白白流走。费用分析的核心目的，就是确保每一分钱都花在刀刃上。听着是不是很熟？很多公司到最后不赚钱，问题往往不出在收入上，而是出在费用失控上。
费用分析同样需要拆解：
按性质拆解： 固定费用比如房租、工资等和变动费用，如原材料、销售提成等各是多少？固定费用决定了你的经营杠杆，变动费用则直接关系到你的盈利弹性。按功能拆解： 销售费用、管理费用、研发费用，这三块是大头。你要分析每一块费用的具体构成。销售费用里，是广告投多了，还是差旅费超了？管理费用里，行政开支是否合理？图片
结合收入看效率： 孤立地看费用高低没有意义。你要计算“费效比”。比如，销售费用率（销售费用÷总收入）。这个月销售费用投入了100万，带来了500万收入，费效比是20%。下个月投入120万，只带来550万收入，费效比上升到21.8%。这说明什么？说明你的销售效率在下降！你必须去深挖原因。图片
说白了，费用分析就是要你有意识的去省钱，但不是让你一味地省钱，而是要让花的每一块钱，都能创造出最大的价值。
除了维持日常运营的费用，一个公司要发展，还必须为未来投入。这就是第三个维度要看的。
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维度三：投资分析
经营企业，不能只看眼前，你必须为未来投资。这里的“投资”不单指买股票、买理财，更多的是指对企业自身发展的投入。
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固定资产投资： 新建厂房、购买新设备。分析时，我们要看这笔投资下去，未来能带来多大的产能提升？成本能降低多少？投资回报周期是多久？无形资产投资： 研发投入、品牌建设。这块尤其重要，但也最难量化。比如，你投入了100万做研发，今年可能看不到直接收入，但它决定了你明年、后年有没有新产品可以卖。你要跟踪研发项目的进度、成果转化率。战略性投资： 开拓新市场、投资新公司，这关乎公司的第二增长曲线。分析时，要看市场潜力、竞争格局，以及与我们现有业务的协同效应。图片
投资分析的核心思想是权衡短期利益和长期发展。我一直强调，很多老板不敢投资，导致企业后劲不足；也有些老板盲目投资，导致资金链断裂。正确的做法是，对每一项重大投资，都要有清晰的回报预期和风险评估。
现在，我们知道了钱的来龙去脉，也考虑了未来的投入，但公司的资源不止是钱，还有人和时间。如何把它们高效地组合起来？这就要看最后一个维度了。
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维度四：资源配置分析
资源永远是有限的。资源配置分析，就是看你有没有把这些资源，分配到最能产生价值的地方。
人力资源配置： 你最优秀的员工是在做最重要的项目吗？销售团队的人员结构合理吗？是重兵部署在明星产品上，还是分散在多个产品上？图片
资金资源配置： 你的现金流主要支撑的是哪块业务？预算的分配，是否与公司的战略重点相匹配？比如你明明说要大力发展A业务，但预算却大部分给了B业务，这就是严重的资源配置错位。图片
时间资源分配： 管理层的时间花在哪里？是整天在救火，处理琐事，还是集中在思考战略、打磨产品、见重要客户上？用过来人的经验告诉你，公司的战略方向，最终是通过资源配置来体现的。你说什么不重要，你把资源投到哪里，才代表你真正想做什么。资源配置分析，就是对你战略定力的一次检验。
三、经营分析的痛点
道理都懂了，框架也清晰了，但在实际操作中，我们总会遇到各种各样的问题。这些痛点，如果你不克服，经营分析就会流于形式。
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数据质量差，基础不牢： 数据不准、不全、不及时。各个部门的数据对不上，报表出来已经是月中了，早就失去了指导意义。这是最根本的痛点，没有可靠的数据，一切分析都是空中楼阁。缺乏深入分析： 这是最常见的现象：PPT上全是图表和数据，告诉你收入多少、费用多少，但就是不说这代表了什么、为什么会这样、我们该怎么办。分析只是浮于表面，没有深挖现象和原因。部门责任不清晰： 一旦分析到问题，各部门就开始甩锅。销售说产品不行，产品说研发不行，研发说销售没卖好。会议上各部门就开始扯皮，无法合力解决问题。分析与行动脱节： 分析得很热闹，会后却没有形成清晰的动作清单。谁、在什么时间、完成什么任务、达到什么目标，统统没有。这样的分析，除了浪费大家时间，没有任何价值。过于追求完美： 总想等到数据完美、分析维度100%周全再开始。结果永远在准备，永远无法产出有结论的洞察，经营分析要抓住主要矛盾，先解决80%的问题。总结
用过来人的经验告诉你，经营分析的核心价值在于：将我们对业务的模糊感觉，转化为清晰、可衡量的洞察。
理论框架是基础倍顺网，但真正的挑战和价值在于持之以恒的实践。不要追求一次性的完美分析，关键在于行动。你说是不是？
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